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title: "「企業」從 Dell 戴爾台灣事件淺聊跨國企業的危機處理和核心價值"
description: "「企業」從 Dell 戴爾台灣事件淺聊跨國企業的危機處理和核心價值"
pubDate: 2009-07-09
author: "jacobmei"
category: "網路與社群"
tags: [行銷, 電子商務, 企業]
canonical: https://jacobmei.com/blog/2009/0709-bg-c26cd69e/
lang: zh-TW
license: CC BY-NC 4.0
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# 「企業」從 Dell 戴爾台灣事件淺聊跨國企業的危機處理和核心價值

[![](/src/content/blog/assets/blogger/blogger-c26cd69e-edll.jpg)](https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEg6BMVgHU52XAV5Duhwy3ZewGQ4Me8wWRX24G3nbpxMUv5rSf3vwJFg2yclLKRqPrxCjv7t39w-EOpXyjWYr_OT2wQPOxMg9a8QfsLd0rkMkRJZZx2kHuY6nALV73_epu_5VJLPUlxARW0/s1600-h/edll.jpg)  
經過了[全站價格大放送和筆電殺很大](http://news.google.com/news?client=safari&rls=zh-tw&q=dell&oe=UTF-8&um=1&ie=UTF-8&sa=N&hl=zh-TW&tab=wn)兩次事件，大概全台灣沒有多少人不知道 Dell 電腦了，而對於賠償是否「有誠意」，已經有許多媒體和網友發表過相關的看法，至於是否會進入到集體訴訟，也或許會有法律上的攻防考量，所以小梅子先不就這些部分狗尾續貂，我比較想聊聊關於「跨國企業與核心價值」的一些想法。  
  
一個夠大，且以網路為核心競爭力的企業，通常都必須走向「專業分工」的經營模式，這裡講的專業分工不是說地區分公司裡是否有業務部門、工程部門、行銷部門等等的編制，而是說，企業會依據公司利潤管理最佳化的角度，將部門重新切割成平行的單位體，然後，讓各單位體獨立運作協同作業，並且即有可能這些單位會放置在不同的地區國家來服務各地區。  
  
舉例來說，一個獨立的工程團隊，並不隸屬於各地區的總經理可以直接管理的，這個工程團隊會維護並開發全球統一的網路平台環境，然後由當地的分公司來經營平台（地區分公司有時候可能連經營主導的權力都沒有，只有出貨窗口的功能）。  
  
所以回到 Dell, 我覺得 Dell 也是類似的狀況，只是他們在組織上切割的更細膩，這樣的組織規劃無謂好壞，只是在這次事件中，我們大家都學到了一些功課。  
  
Dell 的網路購物平台，應該也是全球統一維護開發，但商品廣告文案、定價策略、收單、客服、出貨等，基本上則是由不同的平行單位體來處理，譬如可能部分文案的撰寫和翻譯是由中國大陸的某單位主責，客服則是新加坡的某單位主責等，台灣則是負責協調當地經銷商或是採購的窗口等等。  
  
換句話說，台灣 Dell 可能並不是 Dell 平台上台灣網站收訂單的第一線（這是小梅子個人推論啦），也因此，當這兩次連出了這麼大的問題時，台灣 Dell 的確比廣大使用 PTT, Twitter, Plurk, Mobile01 等網路資訊的網友們更晚知道出問題。  
  
問題是怎麼發生的，小梅子倒是心存同情，畢竟沒有百分百不出錯的系統，但一個企業應該有針對危機發生時，該有的危機處理 SOP，特別是在跨國跨單位的組織體系，若是沒有一套嚴謹的處理流程，就不意外兩個星期內會連出兩次大問題了。  
  
基本上在面對網站出現問題時，他們會有幾種不同等級的應對和處理方式，譬如說會從 P1 - P4 分級，P4 是最基本的處理方式，可能從回報有問題到問題被確認再處理，就得等國外工程團隊一個禮拜的時間，而能夠發 P4 等級 bug report 的，就是第一線客服或地區小主管，可能地區總經理都不需要知道發生過這等小事。  
  
但到了 P3 or P2 的問題就不同了，通知的層級可能就會上升到地區經理，處理的時間也可能會被要求幾天內必須處理，通知的方式除了 tracking system 外，也會透過電話聯繫溝通，這時候通常地區總經理也會參與問題的處理中。  
  
假如是 P1 等級的問題，那麼事情就大條了，除了上述的溝通聯繫方式外，可能還會附帶透過黑莓機（老外很愛用這個，但要是公司發這個給你，通常代表你就得隨時 stand by XD，和職位無關，而是你有這個必要責任）隨時通知，並且問題處理的時間，也會被要求在某幾個小時內必須要處理。  
  
當然每個公司對於 P 幾的定義和如何要求都是不同的，過去小梅子服務的 Kijiji 平台（對，這也是 eBay 集團一員啦），小梅子就曾經因為某個程式問題，在 P3 等級的溝通下無法得到老外迅速的回應，所以就卯起來發了 P2 等級的通知，結果老外工程部門大主管當晚就被黑莓機挖起來，然後很快的處理了，但是小梅子隔天也收到該老外主管的信，希望我以後少發 P2 等級通知，因為只要是透過系統發任何的通知，就會被記錄追蹤後續處理狀況，換句話說，我要是發了 P2 通知，對方若是沒有在一定時間內處理，就可能會在年度考績上有缺點。  
  
而小梅子若是亂發 P幾通知，也會被記錄在我個人的年度考績上面，所以也不是什麼東西都可以通通用 P1 來處理 XD  
  
我不知道 Dell 內部是否有類似的控管機制，但顯然有檢討的必要。  
  
另外一個嚴肅的問題是 Dell 的核心價值，如同我前幾天在 Plurk 上寫的，小梅子覺得 Dell 有別於一般的 EC 平台，是因為他們創立的草根精神，就是「客製化訂單、可不透過經銷商接單、不限量全球規格出貨」，但這兩次的問題，完全痛擊這三點核心價值，我是覺得不管 Dell 如何做，企業商譽是一定已經受影響的，經銷商價格體系也必然受一部分影響，但更重要的是，如何重建企業和個人消費者，對於 Dell 核心價值的信任，如同 jeremy 在 [戴爾你到底在搞什麼鬼？](http://tw.myblog.yahoo.com/jeremy-3c/article?mid=33282&prev=33283&next=33268) 這篇文章中所寫的：
> 「網路購物很重要的一點，在於消費者對你的信任感，一家管控如此糟糕的公司，讓人對它的信任打擊到蕩然無存，以後我還能相信戴爾什麼？而且此例一開，以後大家都在網路扮家家酒好了，我隨手訂購3億元訂單，因為我手殘了，你價格亂標一通所以訂單不算，這樣網購還要玩什麼？」

  
  
商譽是可以透過行銷公關的方式，比較容易重新建立（或轉移目標），但核心價值取決於信任，這次的危機處理中，Dell 在這部份的著墨是不夠的。  
  
昨天晚上小梅子也出席了一場非正式的餐敘，有機會和 Dell 戴爾大中華區中小企業事業群總經理許肇元先生當面聊聊上面這兩大組問題。  
  
許先生針對這些問題的回覆，各位可以參考 jeremy 的 [專訪戴爾大中華區中小企業事業群總經理許肇元](http://tw.myblog.yahoo.com/jeremy-3c/article?mid=33331) 紀錄整理，小梅子這邊就不重述了。  
  
小梅子的感想是，這次危機處理到目前為止，只能說是 Dell 在戒慎恐懼的狀況下交出了「基本及格分數」的處理回應。一個在電子商務風騷數十年的企業還是需要不時謙卑的因應環境而轉化，現在由於資訊流通速度和影響力高於以往甚多，既然 Dell 已經有部門嘗試透過 Twitter 等工具來行銷，那麼其他平行的單位體是不是也應該跟上轉化的腳步來確保公司的核心價值是值得被信任的，並且更落實針對地區化的決策經營，我希望 Dell 可以從核心價值和危機處理標準化中取得真正的教訓，至於有沒有轉化，不然再重新開放線上購物的當下，會不會再出現第三次的問題（我指的是台灣，若是不算國別，[馬來西亞和美國](http://news.google.com/news/story?um=1&ned=hk&cf=all&ncl=d-8je1nLdiS_ebMRfRDuVewl7bGyM)已經又發生了一次 XD） ，我們拭目以待。  
  
補充：有幾個朋友和學生問到，要是我是這次事件的行銷公關單位負責人，我該怎麼處理？  
  
我想我會建議公司應該注意中長期核心價值的影響高於解決眼前商業利益的精算，所以建議面對的對象有二：  
1. 所有可以被確認真實聯繫方式的訂單，設定為主要溝通對象，希望減低他們的不信任感  
2. 所有旁觀的民眾和其他觀望的企業，設定為次要傳播對象，希望趁機宣導他們 Dell 的核心精神  
  
處理的步驟可能是：  
1. 所有的主要對象均遞贈實質有價的贈品，例如有 Dell Logo 的2G隨身碟一支，並附帶低調卻印刷典雅的道歉信一封，假如可以讓 Dell 台灣的所有員工隨機在每一封道歉信上親筆簽名一位，更可以讓大家感受到這是全公司（至少地區公司）願意一起面對的事件。  
2. email 所有主要對象電子 coupon ，金額其實不用高。  
3. 在記者會解釋該事件可能的原因，並公布訂單中有效、無效之類的比例數字。  
4. 記者會同時宣布線上商店重啟的同時，會有幾款特定商品（例如 Inspiron Mini 10），會提供低於過去的優惠，提供給所有人，代表 Dell 對於引起台灣所有網友的誠意，當然有 coupon 卷的人是可以使用的。  
  
這樣的處理方式，一方面透過實質的物品（贈品、印刷的道歉信、親筆簽名等），這會讓人比較接收到真心誠意的態度，另一方面展示 Dell 其實對於所有訂單是有一定程度的掌控和了解，也讓大家知道Dell 是有能耐主動迅速出貨，只要資訊是合理正確的，最後並讓所有人重新體驗 Dell 核心價值的精神。  
  
或許公關公司或Dell本身的行銷公關部門有建議過類似的處理或更積極的方式，但目前看到 Dell 劃下的這一條線，還是略顯於冰冷了一點。